在许多(duō)传统行业，数字化赢家的光环依然可(kě)及，以下是如何制定数字化战略的五条规则：

1、行动之前，不如先评估数字化的战略影响力
杰出的数字化战略建立在对竞争环境的充分(fēn)认知，以及环境可(kě)能(néng)发生的变化之上。由于新(xīn)技术可(kě)以彻底重塑商(shāng)业经济形态，考虑清楚这一切对企业和包含客户、供应商(shāng)及合作伙伴在内的生态系统产生的全面影响是非常有(yǒu)必要的。数字化可(kě)以赋能(néng)哪些新(xīn)产品或服務(wù)？又(yòu)会催生哪些新(xīn)的竞争对手？
根据行业和职能(néng)的不同，数字化带来的影响和机会也千差万别。核心业務(wù)流程可(kě)能(néng)被重塑；例如，工业4.0重构了供应链，使企业能(néng)够运营更小(xiǎo)、更灵活、更接近消费者的设施，快速交付贴合本地需求模式的新(xīn)产品。数字化平台和相关的生态系统可(kě)以提供无國(guó)界的全球市场——就像Airbnb。数字化服務(wù)通常由数据驱动，能(néng)够极大地拉开竞争差距，锁住消费者——比如预见性维护可(kě)以增加飞机正常运行的时间。
关键是要开放思维，拥抱数字化带来的所有(yǒu)战略可(kě)能(néng)性和风险。哪些是必要的技术，它们的成本影响是什么？能(néng)够带来哪些新(xīn)能(néng)力？在未来可(kě)以占据怎样有(yǒu)利的新(xīn)地位？
以达美乐披萨為(wèi)例。数字化不能(néng)取代披萨，但达美乐意识到数字化可(kě)以增强自身在速度和便利上的优势。它面向消费者的手机应用(yòng)使订購(gòu)和接收披萨（以及捕捉消费者满意的反馈）的流程一气呵成。有(yǒu)趣的是，达美乐和谷歌同在2004年上市。如果你在两家企业都投了钱，达美乐带给你的收益更高。
2、你的数字化抱负够多(duō)够遠(yuǎn)大吗？
在实现数字化的道路上获得成功的企业往往志(zhì)向遠(yuǎn)大——不管是巩固现有(yǒu)优势还是获取新(xīn)优势。最好的数字化战略会致力于改变价值创造方式。这一点毋庸置疑，因為(wèi)在这么多(duō)的数字化领域，网络效应会创造赢者通吃的局面，第一个吃螃蟹的人和明智迅速的追随者都能(néng)获得绝对优势。
数字化战略往往败在诉求太少，而不是太多(duō)。柯达发明了数码摄影，百仕达先于Netflix开创了在線(xiàn)電(diàn)影平台。但是这些老牌的市场领导者执着于传统业務(wù)，没能(néng)给予这些新(xīn)机会足够的资金投入和关注。
星巴克却利用(yòng)数字化来弥补落后的同店(diàn)销售额。它开发了一款移动支付应用(yòng)，并开展了数字化忠诚度计划，為(wèi)消费者带来了全新(xīn)的下单和付款方式。结果呢(ne)？移动销售额的增長(cháng)速度是店(diàn)内销售的两倍。
汽車(chē)制造商(shāng)雷诺设定了一个明确的目标——利用(yòng)数字化战略将EBIT提高25%，最终取得了成功。该公司全力以赴，针对全部职能(néng)（从营销到生产）展开15项试点，摸清数字化最能(néng)发挥助益的领域。
不能(néng)忽视的是，在许多(duō)行业中，数字化战略越来越等同于生态系统战略。很(hěn)少有(yǒu)企业能(néng)够在自己内部找到所需的全部要素（专业知识、知识产权、客户触达等等）（参阅图2，了解生态系统的特点）。

3、“百花(huā)齐放”还是加码重点？要想清楚
数字化战略从何处入手，又(yòu)该遵循什么样的优先顺序？“百花(huā)齐放”或许会创造欣欣向荣的局面，但却是一种糟糕的战略。总體(tǐ)来说，重点关注两到三个最具价值的用(yòng)例不仅更加明确，而且可(kě)以收获最好的结果。
重要的是，应该像管理(lǐ)资产投资组合一样管理(lǐ)重点方案，并推广那些短期内可(kě)以取得成效的方案。速赢（一般出现在精准营销、AI定价和促销、数字化成本削减等领域）有(yǒu)助于释放资金，為(wèi)下一步行动提供财務(wù)支持，并為(wèi)接下来战略影响力更大的重头项目提供所需的资源。组合方法还能(néng)向董事会成员、投资者和其他(tā)关键的利益相关方证明所取得的进展。
联合利华果断投资价值链数字化，将战略重点放在对数据的利用(yòng)上，把数据作為(wèi)全公司的资产，可(kě)以辅助精准营销、生产、分(fēn)销和业绩管理(lǐ)。联合利华每天可(kě)以从数据湖(hú)中超过150个源头捕获1.5T字节的数据，并计划到2020年在24个國(guó)家建立24个数字化中心。
在寻找最佳投资组合时，竞争优势和价值创造两者并重的客户至上视角是决定性因素。企业应自问：在数字化能(néng)够解决的所有(yǒu)客户痛点和妥协中，哪些是我们特别要解决的，这其中又(yòu)有(yǒu)哪些最具价值潜力？
约翰·迪尔开始将数字化用(yòng)例应用(yòng)于农业业務(wù)，将重点放在农民(mín)们努力优化的工作上：最佳播种方式、补充份量正好的营养，在农作物(wù)上使用(yòng)最少量的化學(xué)品达到防虫防草(cǎo)的目的。这些努力带来了重大创新(xīn)——比如，“看到即喷”技术结合了视觉传感器和机器學(xué)习算法，先识别出野草(cǎo)，然后利用(yòng)高度自动化和单独控制的喷嘴进行喷杀。
4、建立“数字”文(wén)化和广纳数字化人才，两手都要抓
抱负遠(yuǎn)大且恰到好处的数字化战略必然需要新(xīn)的能(néng)力和文(wén)化转变。组织需要打造新(xīn)的战略性力量，与传统力量相辅相成，确保新(xīn)旧力量以敏捷协作的方式共同发力。
数字化人才是关键，但越来越稀缺。因此，企业需要重新(xīn)部署现有(yǒu)的人才和技能(néng)，最大限度地发挥他(tā)们的作用(yòng)。这一点同样是关键，却经常被忽略和低估。针对新(xīn)引进的人才和现有(yǒu)人才，企业要考虑哪些资源和能(néng)力是可(kě)以多(duō)个业務(wù)部门、分(fēn)支、區(qū)域共享，而非仅限一处使用(yòng)。企业还需要打造一支人才队伍，他(tā)们不遵循固定的角色，而是根据新(xīn)兴数字化方案的需求和节奏来工作。企业无需在刚开始就设定最终状态——基于经验和数字化成熟度的多(duō)阶段流程更合理(lǐ)。
以这些方式建立“数字”文(wén)化对成功的数字化战略至关重要。它有(yǒu)助于吸引人才，尤其是千禧一代，他(tā)们会被充满自治和创造力的机会所吸引。而且，由于敏捷工作法使组织结构更加扁平化，企业能(néng)够取得比传统组织更快更好的效果。
5、不是所有(yǒu)数字化转型都能(néng)成功，你不转肯定不成功
虽然数字化不需要彻底重塑转型规则，但有(yǒu)一些需要特别注意的问题：比如，所在行业关键基础技术的发展速度，以及重新(xīn)审视根本战略、更新(xīn)转型计划的间隔时间。
技术进步可(kě)以是连续的，也可(kě)以是间断的。在技术发展较慢的行业中，传统的自上而下战略依然有(yǒu)效。但是，如果技术和市场变化较快，制定三年计划可(kě)能(néng)会导致执行上的失败。在这些发展更快、更难预测的行业中，企业需要的是一种更敏捷的迭代规划方式，能(néng)够平衡上层的战略一致性和下层的市场洞察。
与其他(tā)企业转型一样，保持一个强大的中心至关重要。这就是程序化管理(lǐ)的精髓所在，可(kě)以确保流程标准化、数据管理(lǐ)和人才获取。由首席数字转型官领导的转型办公室可(kě)以保持这种势头，严格按照详细的目标、里程碑和指标跟踪进展，并在需要调整方向时发出信号。
并不是所有(yǒu)的数字化转型都能(néng)取得成功。但成功的企业都具备强大的数字化战略，能(néng)够遵循以上五条简单规则。这些规则可(kě)以确保企业的员工和数字化投资与企业的关键举措相匹配，从而实现收益最大化，最终提升企业的竞争优势、取得卓越成果。