下一个十年不想掉队的企业都该掌握五条规
发布时间：2016-12-16 浏览量：1861
文(wén)章来源：《哈佛商(shāng)业评论》
过去十年间，全球商(shāng)界格局大变。21世纪第一个10年，全球市值最高的十家上市公司总部分(fēn)布在五个國(guó)家，其中只有(yǒu)两家属于科(kē)技领域，且十家的估值都没有(yǒu)超过4,000亿美元。如今，排名前十的公司集中在美國(guó)和中國(guó)，大部分(fēn)都是科(kē)技企业，其中某些公司的市值至少曾经一度超过1万亿美元。
鉴于竞争的多(duō)个维度都在持续发生变化，在十年时间里，成功的关键与过去已截然不同。企业如何才能(néng)在21世纪的第三个10年立于不败之地？
新(xīn)兴挑战将重塑商(shāng)业领域
未来的竞争环境可(kě)能(néng)受到多(duō)种趋势的影响：
人工智能(néng)突飞猛进，先行者正在从小(xiǎo)范围应用(yòng)迈向大规模推广。
生态系统日益成為(wèi)商(shāng)业的主要组织形式，传统的行业边界被打破。
科(kē)技开始重新(xīn)定义工作的本质，以及企业和个人的关系。
全球主要经济體(tǐ)的适龄劳动人口增速持续放缓。
科(kē)技的社会影响、商(shāng)业的可(kě)持续性和更广泛的贡献越来越受到全社会的审慎关注。
这些力量的结合正在带来多(duō)方面的不确定性，以预测和规划為(wèi)基础的传统策略正在失去效用(yòng)。
為(wèi)了领先于这些趋势，领导者必须质疑现有(yǒu)观念，调整公司结构，以迎接下一个10 年。这既适用(yòng)于传统企业，也适用(yòng)于年轻的网络巨头，它们在2020年至2029年间将面临截然不同但同样严峻的挑战——最好可(kě)以相互學(xué)习、取長(cháng)补短。
今天许多(duō)领先的科(kē)技企业通过建立可(kě)扩展的数字平台获得了成功。但由于纯数字化机遇（尤其是建立一个面向广大消费者為(wèi)主的生态系统的机会）正在枯竭，新(xīn)的机会将越来越多(duō)地来自于数字技术与现有(yǒu)实體(tǐ)资产的结合。要取得成功，数字原生企业必须拥抱专业化资产和产业客户的纷繁世界。初创企业不可(kě)能(néng)永遠(yuǎn)停留在初创期，管理(lǐ)好领导层的交接，避免伴随着规模壮大和年岁增長(cháng)而产生的官僚主义和惰性，制定赢得用(yòng)户和全社会信任的新(xīn)战略——在这些方面，传统企业的经验更丰富。
与此同时，新(xīn)的竞争时代会為(wèi)一些老牌企业提供复兴的机遇。但第三个10年的成功要诀将截然不同——企业会升级业務(wù)以驾驭新(xīn)的技术，并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。
因此，你的公司需要如何筹谋，才能(néng)避免在下一个十年掉队，并且在快速变化的环境中脱颖而出？
制胜下一个十年的领导力议程
虽然这份议程的许多(duō)方面将依行业和地區(qū)而异，但我们发现了五条普遍适用(yòng)的应对规则。
第1法则
掌握全新(xīn)的竞争逻辑。互联网和移动技术开启了信息时代，深刻影响了科(kē)技密集型和面向消费者的行业，如電(diàn)子、通讯、娱乐和零售行业。但是新(xīn)兴科(kē)技浪潮——包括传感器、物(wù)联网和人工智能(néng)——将把所有(yǒu)企业变成科(kē)技企业。数据的指数级增長(cháng)、更先进的挖掘洞察的分(fēn)析工具，以及快速变化的商(shāng)业环境意味着企业越来越需要在學(xué)习速度上一较高下。
學(xué)习经济将替代规模经济，规模将呈现出新(xīn)的意义。当今领导者成長(cháng)过程中十分(fēn)熟悉的“规模经济”认定，边际生产成本一定会随着规模扩大而下降。但未来的领导者将追求“學(xué)习经济”，其基础是利用(yòng)数据和科(kē)技来发现和满足每位客户不断变化的需求。
在2020年至2029年间，竞争的舞台也将焕然一新(xīn)，要求全新(xīn)的视角和能(néng)力。少数公司生产某种常见的最终产品、在清晰界定的产业边界内展开竞争的熟悉场景将不复存在，取而代之的是不同生态系统内部及之间的竞争与协作。因為(wèi)这些生态系统是流动且不断变化的，即使是组织者也无法完全掌控，企业必须更加外向，通过平台和市场间接部署影响力，与生态系统合作伙伴共同成長(cháng)。
生态系统的组织者可(kě)以利用(yòng)其他(tā)参与者的资产，而基于生态系统的竞争往往具有(yǒu)赢者通吃的特点。这些因素已经导致顶级公司的估值相对于有(yǒu)形资产快速上升，并且不断拉大业绩好和业绩差的公司之间的盈利能(néng)力鸿沟。但关于如何形成这种垄断性的优势尚无一定之规：实践跑在理(lǐ)论前面，能(néng)够破解生态系统密码的先行者将获得极大的优势。
最终，企业的韧性将成為(wèi)笑到最后的关键因素。不断加速的技术变革、政策僵局、 持续变化的地缘政治格局、对企业更加严厉的合规要求，以及社会的两级分(fēn)化，都指向一个長(cháng)期不确定的时代，企业的生命周期可(kě)能(néng)会持续缩短。企业因此不仅要担心自身业務(wù)的竞争力，还要关注业務(wù)的持久性，以及应对意外冲击的能(néng)力。
今天多(duō)数在位企业——其结构适于较為(wèi)稳定的、标准的商(shāng)业环境——并不能(néng)很(hěn)好地适应这种更加多(duō)变的环境。因此，要成為(wèi)未来的赢家，如今的领导者必须彻底重塑组织模式。
第2法则
设计面向未来的组织模式。大数据和深度學(xué)习已经彻底改变了我们的學(xué)习能(néng)力，下 一代科(kē)技毫无疑问将带来更多(duō)可(kě)能(néng)性。然而历史已经证明，将新(xīn)技术应用(yòng)于现有(yǒu)流程和组织结构通常只会产生渐进式的收益。為(wèi)了释放新(xīn)技术的學(xué)习潜能(néng)，领导者必须把企业重塑為(wèi)下一代學(xué)习型组织。
仅在单独的流程步骤中应用(yòng)人工智能(néng)是不够的：為(wèi)了提高组织整體(tǐ)的學(xué)习能(néng)力，必须建立综合的學(xué)习环路，从数据生态系统中收集信息，不断利用(yòng)机器學(xué)习获得洞见，根据这些见解独立采取行动，这些都将以算法的速度，而非传统由上至下的人工决策速度来完成。
但是组织机构不能(néng)只按照算法的时间标尺进行學(xué)习——他(tā)们还要加深对自身的理(lǐ)解和更好地定位，以应对一些迟滞的力量，比如社会和政治转型，这些力量对企业的影响日渐提升。
為(wèi)了按多(duō)种时间标尺进行學(xué)习，领导者需要设计出实现人类和机器协同增效的组织结构。企业应该依靠算法来识别数据模式，独立采取相应行动，而人类应该专注于更高等级的任務(wù)，比如核实算法、想象新(xīn)的可(kě)能(néng)性，以及设计和更新(xīn)“人类+机器”的组织结构本身。这种分(fēn)工也需要重新(xīn)思考人类和机器的交互，从而使人类能(néng)够信任机器，与机器进行富有(yǒu)成效的互动。这些要素结合起来需要大幅发展组织能(néng)力，以及在员工和企业之间建立“學(xué)习契约”。
这些原则中许多(duō)已经被用(yòng)于个别领域， 比如数字市场的运营。但是要在2020年至2029年间获得成功，同样的原则必须应用(yòng)于组织机构的各个部分(fēn)，从而建立一个“可(kě)以自我调节的企业”，能(néng)够不断學(xué)习并适应环境的变化。这样的组织必须拥有(yǒu)灵活的支柱體(tǐ)系、不断发展的商(shāng)业模式，以及最重要的、全新(xīn)的管理(lǐ)模式——一种基于实验和共同进化等生物(wù)原则的管理(lǐ)模式，而非传统的自上而下的决策和缓慢的周期规划。管理(lǐ)层必须将重心从设计固有(yǒu)的结构和流程，转移到统筹灵活多(duō)变的系统上来。
第3法则
运用(yòng)组织结构变化的科(kē)學(xué)。重塑组织机构以求在2020年至2029年间保持竞争力，这绝非易事。无论是因為(wèi)规避风险，还是产业日益集中化和盈利能(néng)力的提升引发自满，领先企业可(kě)能(néng)不愿意率先触发根本性变革，这是可(kě)以理(lǐ)解的。但我们的研究显示，重大变革项目成功的最主要因素就是启动时间的早晚。因此，在组织内部制造一种紧迫感，确保人人都理(lǐ)解变革的必要性是至关重要的。
即使是对致力于这类转型的企业而言，这项尝试仍然极具风险：我们的研究显示，多(duō)数大规模变革都以失败告终。因此，领导者必须基于经验证据实施转型——根据实践经验思考有(yǒu)效的方式及其原因，而不是依靠貌似合理(lǐ)的论断或者经验法则。在如今这个时代，众多(duō)强大的力量推动着我们的机构运作方式产生巨变，打造可(kě)复制的转型能(néng)力将比以往任何时候都更加重要。
领导者应对变化时也要有(yǒu)所侧重，區(qū)别对待。大规模的转型项目涵盖多(duō)项变革挑战，从探索新(xīn)领域和策略，到适应性地调整新(xīn)模式，实施具有(yǒu)清晰目标和手段的结构化变革。领导者必须相应地采取多(duō)样化的手段，超越仅围绕项目管理(lǐ)办公室和根特图表的单一化项目。领导者需把持续的变革视為(wèi)常态，把偶发性的变革项目视為(wèi)一直存在的前提条件。
第4法则
通过多(duō)样化实现创新(xīn)和韧性。多(duō)样化不仅是一种精神上的要求——也会让企业在長(cháng)期更加富有(yǒu)成效。我们对全世界1,700多(duō)家企业的调查显示，通过扩大企业的创意和选择范围，多(duō)样化能(néng)够提高创新(xīn)能(néng)力。随着变革的步伐加快，企业要保持领先地位，创新(xīn)和重塑越来越必不可(kě)少。
多(duō)样化最显而易见的来源，如性别、种族和性取向，的确在推动创新(xīn)方面至关重要，但是工作经验和教育背景的多(duō)样化同样意义非凡。重要的是，这些因素大多(duō)相互叠加，因此在众多(duō)方面都展示出多(duō)样性的企业会更具创新(xīn)性。然而，仅仅是结构多(duō)样化是不够的。组织机构还需要一种有(yǒu)助于接纳新(xīn)创意的环境，必须引入开放的沟通机制、参与型的领导风格、打造多(duō)样化高管团队的决心、对测试多(duō)种创意的开放态度，以及其他(tā)可(kě)以充分(fēn)释放多(duō)样化潜能(néng)的举措。
多(duō)样化还可(kě)以提高韧性。就像生物(wù)群落和有(yǒu)机體(tǐ)一样，包含更多(duō)异质性的企业更有(yǒu)可(kě)能(néng)经受住预料之外的变化。接受多(duō)样化人才、观念和增長(cháng)来源的企业将在理(lǐ)解和适应外部冲击方面具有(yǒu)优势——外部的冲击正日益威胁个體(tǐ)企业的生存。
第5法则
优化企业的社会价值和商(shāng)业价值。几大趋势正在助長(cháng)对商(shāng)业环境的不满。气候危机和其他(tā)消极客观因素越来越明显，自动化正在引发对就业未来的恐惧，人们对科(kē)技的信任不断下滑，贫富差距在许多(duō)國(guó)家明显扩大，最成功的企业规模日益庞大、影响力和实力不断增强。因此，商(shāng)业在社会中的作用(yòng)日益受到质疑，致使当前企业资本主义模式的可(kě)持续性受到威胁。
中國(guó)的崛起以及美國(guó)不断加剧的回应都在挑战着跨國(guó)机制的稳定性，而这恰恰是企业所依赖的。 在以两极分(fēn)化為(wèi)特色的时代，一切商(shāng)业都可(kě)能(néng)成為(wèi)“政治”。
為(wèi)了让商(shāng)业活动继续开展，企业必须成為(wèi)解决方案的一部分(fēn)。所有(yǒu)的利益相关方日益期待企业在解决社会挑战方面扮演更加突出的角色，随着新(xīn)的指标和标准让企业的行动和影响更加透明，这一点会更加明显。 领导者必须专注于企业的总體(tǐ)社会影响力—— 换言之，他(tā)们必须确保自己的企业既能(néng)创造社会价值，也能(néng)创造经济价值，不仅能(néng)在長(cháng)期提升财務(wù)表现，还能(néng)强化商(shāng)业和社会的社会契约，确保这种关系能(néng)够長(cháng)久存在。领导者必须掌握企业政治家风度的艺术，积极主动地参与解决主要的社会问题， 因為(wèi)他(tā)们对商(shāng)业活动的影响将日渐增大。
结语
赢得当下已经足够艰巨，但对于领导者而言，更重要的任務(wù)是赢得未来。这个快速变化的世界将检验现阶段的假设，在制定下一个十年议程时，保持前瞻性至关重要。我们在此抛砖引玉，并将在后续的出版物(wù)中对这些主题做进一步的阐释。我们希望所有(yǒu)想要制胜下一个十年的领导者都能(néng)加入这场对话。
